冠军与安踏哪个好(首超耐克阿迪 连续九年第一

【新商业进化论 第202篇】文章重述与

深析企业成长的密码，是所有企业家与经济学者热衷的课题。因为企业的诞生，离不开其追求盈利的本质，而一切盈利的基石就是企业的成长，稳定的、持续的增长。在这个充满不确定性的时代，如何构建增长的基础，制定有效的增长策略，是每一个企业必修的课程。

受到现代市场营销学之父科特勒的影响，中国的增长专家王赛从多维度审视企业的增长问题。他提出，企业的增长可以归结为外生变量和内生变量的共同作用。在《增长五线》一书中，他进一步将这一观点公式化：企业增长区 = 宏观经济增长红利 + 产业增长红利 + 模式增长红利 + 运营增长红利。

日本战略咨询之父大前研一也对此有所见解，他认为，企业的能力体现在“对看不见的未来的风险对冲”和“对看得见的未来的布局”。确实，面对复杂多变的市场环境，企业需要有一种前瞻性的视野和应对风险的能力。

近期，安踏的2021年年中财报引起了广泛关注。这家连续9年占据中国体育用品行业市场榜首的企业，再次证明了其强大的增长实力。在上半年，安踏不仅成功卫冕国内地位，还跻身体育用品市值全球三甲。其228亿元的收益，已经超过阿迪达斯中国、LULULEMON全球，与耐克中国的差距也在缩小。值得一提的是，安踏的营收增长超过55.5%，即使与疫情前的2019年同期相比，也增长了54.0%。

这份财报的数据揭示了一个事实：安踏成功把握住了疫情缓和之后的复苏态势。这不仅体现在其强劲的营收反弹上，还体现在其毛利率的增长上。与2019年同期相比，安踏的毛利率增长了7.1%，显示出其强大的盈利能力和稳健的经营策略。

安踏的成功并非偶然。在其背后，是一套有效的增长策略、对市场的洞察、以及强大的执行力。这正是许多企业在今天这个充满挑战和机遇的时代所需要的。企业需要像安踏一样，不仅有短期的目标，还要有长远的规划，有应对风险的能力，也有抓住机遇的勇气。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续、稳定的增长。在业绩的营收数字上，安踏如今在本土体育用品市场上展现出了强大的竞争力。相较于本土竞争对手李宁、特步和361度，安踏的营收体量相当于李宁的2.2倍，特步的5.5倍，以及7.3倍于同等报告期的收入。在上半年的运营中，安踏的平均日销售额高达惊人的1.26亿。更为关键的是，在营收、毛利率、经营利润等核心财务指标上，安踏已经在中国市场上全面超越了阿迪达斯，仅次于全球领先的体育用品品牌耐克。

安踏不仅整体业绩亮眼，更在某些特定领域展现出了与国际品牌相抗衡的实力。例如，在天猫平台上，安踏上半年成功超越耐克和阿迪达斯两大国际巨头，成为运动户外品牌的成交额冠军。这一成绩的背后，凸显了安踏在国内体育用品市场的领先地位。此次中报收入超过220亿的成绩单，不仅彰显了安踏在国内市场的领先地位，更是其品牌实力和业务能力的集中体现。

这种成就的取得，除了新国货的兴起和新消费趋势在中国市场的推动之外，还源于产业增长红利、模式增长红利以及运营增长红利的共同作用。安踏成功地将外部的“经济增长红利”转化为企业内部的“企业增长能力”。

要想真正破解安踏的增长之谜，就必须深入理解其增长结构。好的增长结构首先体现在企业的布局与战略上。从经济学的角度来看，企业增长能力培养的核心之一是布局和战略。对于安踏而言，其业务组合的优化是企业在攻守之间的明智选择。一个优秀的布局、架构与战略，能够为企业提供更多的解决问题的方法和角度。

一个企业如果脱离商业本质，没有理性的业务结构支撑，那么其增长就注定是一纸空谈。因为虚假的泡沫最终会破灭。在数字化时代，围绕“客户”增长的公司越来越多。腾讯、小米、字节跳动等企业的增长线都是建立在客户基础之上，而不是简单的新产品或新业务的叠加。

以安踏为例，其围绕客户的增长策略尤为明显。王赛认为，安踏集团通过不断收购各种体育品牌，形成了三个品牌事业群，分别是专业运动品牌群、时尚运动品牌群以及户外运动品牌群。这种布局和组合体现了安踏集团的增长结构，并牵引着其增长的关键点。通过分析安踏集团的财报和近几年的战略变化，我们可以看到其如何布局、如何组合业务，从而形成了其独特且有效的业务结构。这对任何一家希望突破自我的企业来说，都是非常重要的启示和借鉴。

安踏集团的成功不仅仅体现在其业绩的快速增长上，更在于其深谙增长之道，通过合理的布局和战略，实现了持续且健康的发展。这对其他企业来说，既是挑战也是机遇。在追求自身增长的过程中，不妨向安踏学习，寻找并打造适合自己的增长结构。【引子】安踏品牌：在运动中书写辉煌篇章

走进安踏的世界，仿佛置身于一个充满活力的体育用品王国。从低端到高端，从孩童到成人，从时尚到专业，安踏的多品牌、多层次、多场景布局覆盖了全人群的运动需求。而这一布局的背后的驱动力，正是安踏集团精心打造的三条增长曲线战略。

【第一曲线：安踏品牌】

作为安踏集团的根据地，安踏品牌承载着集团的荣誉与梦想。这里是壁垒，是护城河，是成长底线。经过多年的深耕细作，安踏品牌已经成为国内市场的领导者之一。其成功的背后，是品牌对于品质与创新的执着追求。

【第二曲线：FILA品牌】

FILA品牌的加入，为安踏集团注入了新的活力。与安踏品牌一起，共同构成了集团现金流和收入的重要基础。作为国际知名品牌，FILA凭借其独特的品牌魅力和产品优势，在市场上赢得了广泛的认可。即使在疫情影响下，FILA依然保持强劲的增长势头，展现出品牌的强大生命力。

【第三曲线：户外运动品牌群】

随着新消费趋势的崛起，小众体育装备需求日益增长。安踏集团紧跟时代步伐，积极拓展户外运动市场，通过收购和孵化新品牌，形成了独具特色的户外运动品牌增长曲线。始祖鸟、迪桑特、可隆等品牌的迅速崛起，为集团带来了新的业务增长点。这些品牌以其专业性和创新性，满足了消费者多样化的运动需求。

（图为迪桑特行动家俱乐部，展示着品牌的活力与专业）

中报数据显示，安踏品牌的收益同比去年增长显著，毛利率也大幅提升。而FILA及其他专业运动品牌也保持高速增长，为集团贡献了大量收益。这一切成绩的取得，都离不开安踏集团精心打造的三条增长曲线战略。

这一战略不仅让安踏集团在市场上取得了显著的成绩，更为其未来的发展留下了极大的想象空间。随着业绩的持续增长，FILA和其他品牌在集团收益中的占比将不断上升，而这一切都是在各个品牌年度收入持续高速增长的基础上实现的。

【结语】安踏的未来：在运动中创造更多可能

站在新的历史起点上，安踏集团将继续深耕体育用品市场，秉承三条增长曲线战略，不断推陈出新，满足消费者多样化的运动需求。未来，安踏集团将在运动的舞台上，书写更加辉煌的篇章。

（图为可隆品牌的模特照片，展示着品牌的专业与时尚）

随着第三条曲线——户外运动品牌的快速增长，安踏集团未来的业务拓展空间将更加广阔。随着业绩的做大，FILA和其他品牌在集团收益中的占比将不断上升，为集团的持续发展注入强劲动力。安踏集团将继续以创新为驱动，以品质为基础，为消费者提供更加优质的体育用品和服务，成为运动领域的领导者之一。从解读中，我们看到安踏集团不仅仅是一个体育品牌巨头，更是一个多元化、精细化运营的企业集团。在多个品牌的增长动力驱动下，安踏不仅在主品牌上取得了显著的成绩，其他品牌的发展也为整个集团奠定了坚实的基础。特别是户外运动品牌亚玛芬的亏损显著收窄，三大主力品牌在中国市场的收入增速翻倍，这都验证了安踏集团对小众市场的精准洞察和布局的成功。与此安踏集团也在积极推进多品牌战略，充分满足消费者的个性化需求，不断推出符合消费者期望的产品和服务。这些都反映出安踏对市场趋势的深刻理解和敏锐洞察。

深入安踏集团的增长背后的原因，我们会发现其成功的关键在于对客户需求的深刻理解和精准把握。正如科特勒所说，所有的增长背后必然有客户，没有客户的增长是无源之水、无本之木。安踏集团不断扩展自己的品牌，是因为他们看到了企业价值变化的趋势，致力于满足消费者的需求。在新消费趋势之下，安踏的多品牌战略成功迎合了消费者的个性化需求，通过极小的投入成功覆盖了消费者多需求之下的趋同要求。

除此之外，安踏集团的增长也得益于其精细化的运营管控、数字驱动决策的能力深化以及DTC模式（直面消费者）的全面推进。这种营销模式的变革与数字化的进步使得安踏在供应链、生产制造、商品企划、会员管理及零售渠道等各个环节实现效率提升。数字化运营使得安踏能够更快速地响应市场变化，更好地满足消费者的需求。DTC模式更是让安踏直面消费者，深入了解消费者的需求和反馈，从而推出更符合市场需求的产品和服务。这种模式的推进，无疑为安踏集团的高增速提供了强大的支撑。

安踏集团的增长是多方面因素共同作用的结果。从品牌布局、客户需求、营销模式和数字化运营等方面，安踏都展现出了其独特的竞争优势和深厚的实力。在未来，我们有理由相信，安踏集团将继续保持其高速增长的态势，为消费者带来更多优质的产品和服务。我们也期待安踏集团能在未来的发展中，继续深化其数字化运营和DTC模式的推进，为企业的持续发展注入更多的活力。正如其所展现的那样，安踏集团已经形成了一个非常完善的品牌布局，其未来的发展潜力令人期待。安踏集团的数字化之旅：打造直面消费者的DTC模式

在数字化浪潮席卷全球的今天，安踏集团深知数字化转型的重要性。为了应对未来的挑战并抓住发展的机遇，安踏集团在2019年与IBM合作，启动了一套完整的数字化发展体系。这一体系的最终目标，是建立直面消费者的业务模式，实现DTC（Direct to Consumer）占比达到70%的目标。

随着DTC模式的逐步推行，安踏集团取得了显著的成果。一方面，品牌直营店的比例逐渐提升，降低了代理销售带来的中间成本和库存损耗。这一变革对安踏集团的财务指标产生了立竿见影的影响，刺激集团不断在推进相应品牌直营店的比例。中报数据显示，FILA品牌已经全部实现直营，安踏品牌也有35%的店面改成了直营，成为中报利润创新高的重要推手。

另一方面，安踏集团为了推动DTC模式的高速增长，利用数字中台实现了多品牌的数字化管理。在生产与消费端，安踏集团自主研发了零售系统及电商中台系统，每日实时处理大量销售数据，确保了业务的顺畅运行。数字化管理不仅在生产端节省了成本，更让品牌布局落到了实地。

纯粹的数字化是没有意义的。安踏集团的数字化建设，要么是用来建客户资产，要么是用来提升价值，要么是用来差异化。在生产端，安踏集团通过数字化手段进行产品研发，依托过亿用户大数据进行精准的用户画像分析，开发符合各年龄段和群体喜好的产品。安踏集团还在行业内率先实现了全流程贯通的服装数字化智能工厂，从原材料到成品，再到包装，实现一体化的智能制造。

在营销端，安踏集团打通了多个品牌，构建了庞大的私域流量池。依托这个流量池，安踏集团通过多元化的数字化营销手段，实现了对消费者的精准触达。安踏集团还借势双奥战役，推出“爱运动中国有安踏”的品牌理念，利用数字化设计为奥运健儿打造专业装备，并通过数字化媒体传播扩大品牌影响力。

如今的安踏集团，已经全面进入数字化转型的快车道。从直营店的推广到数字中台的建设，再到生产端的数字化研发与营销端的精准触达，每一步都体现了安踏集团对数字化的应用和对消费者需求的精准把握。未来，安踏集团将继续深化数字化转型，以更好地满足消费者需求，提升品牌价值，实现持续、健康的发展。

（图为安踏冠军体验店之一）在最近发布的“数字品牌榜”中，安踏在“奥运品牌心智占有率”方面表现出色，以超过40%的心智占有率遥遥领先于其他运动品牌。这一成绩的取得，凸显了安踏集团在品牌建设方面的卓越成果。

安踏集团巧妙地将品牌策略融入数字化平台。其一，通过这样的数字平台，安踏集团为旗下品牌赋予了强大的生命力。多年来，安踏品牌和FILA品牌的管理运营经验被平台化，赋能所有品牌，使得单一品牌也能享受到规模效应。

其二，安踏集团实现了品牌间的协同作战。每个品牌虽然保持差异化定位，但又能与同类品牌相互协同，头部品牌带动腰部品牌，由原先的单打独斗变成了集群作战，更有效地利用了资源。

在国际运动鞋服品牌因疫情供应链受阻的背景下，安踏集团凭借在中国深耕的供应链布局，展现了强大的实力。拥有多个强大的生产基地和长期合作的2000多家供应商，以及正在搭建的数字化供应链体系，为保障其业务的持续增长提供了坚实的基础。

在7月8日的投资者日上，安踏集团宣布未来5年计划投入超40亿元用于研发，不断推动数字化设计、生产、营销等领域的研发，进一步加速安踏的发展步伐。

从2019年IBM帮助安踏集团确立数字化和DTC的发展目标以来，虽然面临巨大的投入和对现有管理体制的全面调整，但安踏集团的管理团队以坚定的决心全面推动DTC和数字化的落地与执行。仅仅半年时间，就尝到了数字化带来的甜头。

疫情将数字化营销变成了常态化销售渠道与手段，虽然2020年上半年安踏业绩受到疫情影响，但集团管理团队决定加速DTC和数字化的实施。年报显示，在上半年总收入比2019年同期下降1%的情况下，年底安踏集团总营收仍比2019年同期上升4.7%，毛利率上升3.2%。其中FILA品牌的全年收入增幅超过18.1%，毛利增长超过16%。

更让人瞩目的是，安踏电商收益保持高速增长的61%，线上业务占比已经达到27%。O2O（线上到线下）流水增长超170%，表明DTC业务运营效率提升明显。这一成绩不仅体现了安踏集团数字化管理的有效性，也证明了其DTC模式的成功。

安踏集团以其前瞻性的品牌策略、强大的供应链布局、坚定的数字化决心和有效的DTC模式，实现了创纪录的爆发式增长，为行业的未来发展树立了典范。（图为安踏集团发布2021年中期业绩的照片，版权归安踏集团所有）在安踏集团刚刚发布的品牌战略中，企业展现出了对未来发展的雄心壮志。在接下来的二十四个月内，安踏集团计划将DTC业务在整体销售中的占比提升至70%，并预计店效提升40%。这一战略转型背后，凸显了安踏对DTC业务和数字化营销的高度重视。

通过DTC模式和数字化手段，安踏集团致力于实现以消费者为中心的经营理念。这一变革将从底层重塑企业的人、货、场，从而构建一个从产品开发、运营到营销的良性闭环。这意味着企业将更加注重消费者的需求，并通过精准的市场策略，提供更为优质的产品和服务。

对于安踏集团而言，良好的增长结构离不开差异化的品牌力和聚焦策略。在市场竞争日益激烈的今天，安踏集团通过实施多品牌战略成功扩大了企业的业务范围和市场份额。他们深知成功的并购并不等同于创造了股东价值。美国管理咨询公司的合伙人Jack Prouty提出的“七七定律”为安踏集团提供了警示：只有真正管理好并购后的整合过程，才能确保为企业创造真正的价值。安踏集团在品牌扩张的始终保持着谨慎和专注。

尽管安踏集团采取了多品牌策略，但其核心聚焦始终在体育用品领域，特别是鞋服产业。创始人丁世忠强调，诱惑虽多，但企业只专注于其所擅长的运动鞋和运动服相关的产业。这种聚焦策略使得安踏集团能够在激烈的市场竞争中稳固自己的地位。

王赛曾分析过一种增长的困境，即公司在业务尚未稳固的情况下盲目扩张，导致新业务之间缺乏连接的基础。在大量的失败案例中都可以找到这种盲目扩张的影子。而安踏集团则跳过了这个增长的坑，始终坚持在体育用品这个赛道上深耕细作。

除了市场层面的选择，安踏集团还紧跟国家对于体育运动的支持政策，坚定自己在体育用品领域的决心。随着生活水平的提高，体育运动已经成为许多人休闲的方式之一，这为安踏集团推行小众体育品牌的拓展路线提供了巨大的机会。

业务结构只是增长的基础，真正的关键在于品牌力和消费者的认同。选定行业并真正落实品牌力是安踏集团成功的关键。例如，在接手意大利高级体育品牌FILA之后，安踏集团对其进行了深入的品牌定位和讨论，以确保其品牌力量得到充分发挥。

安踏集团通过聚焦策略、差异化的品牌力和深入的市场研究，成功构建了一个以消费者为中心的经营模式。在未来，安踏集团将继续致力于提供更为优质的产品和服务，以满足消费者的需求，并在激烈的市场竞争中取得更大的成功。在运动领域的无尽蓝海时，安踏集团敏锐地察觉到了一个未被充分开发的领域——运动时尚。在当时，专业运动和休闲运动之间的桥梁尚未被完全搭建，而这一领域有着巨大的潜力。安踏集团果断决策，将FILA品牌推向了这一前沿。

FILA的加入，如一股清流注入市场。为了塑造FILA的品牌形象，安踏集团深入挖掘“优雅”这一关键词，并将其贯穿于品牌的各个方面。他们邀请高圆圆作为形象代言人，通过广告传递品牌的优雅韵味。安踏集团选择高尔夫、瑜伽等被视为优雅的运动作为FILA的普及领域，进一步强化了品牌的定位。

为了将这一品牌定位深入人心，安踏集团在销售渠道上也下足了功夫。他们在一二线城市的核心商圈开设FILA的专营店，确保品牌信息的有效传递。经过前三年的精心布局和磨合，市场逐渐接受了FILA的优雅理念。到2012年，FILA终于实现了扭亏为盈，开启了快速增长的序幕。

短短几年间，FILA的业务规模迅速扩大。2018年12月，其销售额达到了100亿，而在2020年更是接近了200亿的销售额。这一飞跃性的增长，充分展示了安踏集团对FILA品牌力的挖掘和精准把握。

随着品牌的发展，FILA开始横向拓展，推出了儿童和潮流子品牌FILA KIDS和FILA FUSION。这两个子品牌迅速崭露头角，每个都达到了几十亿的营收规模，为FILA的品牌发展分散了风险。

安踏集团在店面布局上也进行了大胆尝试。他们将所有子品牌都融入到一个店内，形成了一个系列营销空间。这一创新举措不仅提高了销售额，还增强了品牌的影响力。即使在2020年上半年疫情严重的时期，FILA依然实现了近10%的增长，显示了其强大的抗压能力和市场潜力。

安踏集团对FILA的成功改造充分证明了洞悉品牌力并聚焦特定领域的重要性。他们对自身品牌力的强大把握和对市场规律的深刻洞察，使得他们能够迅速开拓新的蓝海市场。整个安踏集团的发展过程也告诉我们，即使品牌力已经足够强大，对于品牌的二次突破和持续增长仍然是企业发展的必经之路。

正是基于这样的战略思考，安踏集团一个月前发布了未来五年的战略目标以及“赢领计划LEAD TO WIN”。他们希望通过“专业为本、品牌向上”的战略定位，利用数字化和DTC手段实现年增长目标。他们也抓住了北京冬奥会的机遇，实现“双奥”战略，释放多年的品牌力，带动整个体育装备产业的发展。安踏集团的这一系列动作无疑为整个行业树立了榜样，展示了他们对市场趋势的敏锐洞察和强大的战略执行力。安踏集团持续领跑体育用品领域的原因或许看似神秘，但其背后并非依赖什么出奇制胜的策略。安踏集团的发展历程，其实向我们展示了一个企业在取得成功后，如何保持长期稳定的增长。

管理学者拉姆·查兰提出，一种被称为“良性增长”的理念，这种增长是基于客户需求的满足而实现的。安踏集团深谙此道，他们明白真正的增长来自于对客户需求的深刻理解与满足。

众多企业的成功经验归结起来，无非就是审时度势，理性判断。这意味着在保障自身发展的要不断夯实管理能力，重视企业长期、清晰、稳定增长的蓝图规划与实施。安踏集团正是这样做的，他们始终保持清醒的头脑，不断精进管理，深化对市场的理解，以满足客户需求为核心，打造完整的产品线，提供优质的服务。

他们理解，企业的增长不是一时的，而是需要经历时间的沉淀和积累。他们注重企业的每一个细节，从产品研发、生产到销售，都力求做到最好。这样的经营哲学，使得安踏集团能够在竞争激烈的市场环境中，保持稳定的增长态势。

安踏集团的成功并非偶然，而是源于他们对管理的深刻理解，对市场的敏锐洞察，以及始终以满足客户需求为核心的经营理念。只要企业能够做到这些，那么成为百年老店的目标就不再遥远。

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